Gender Budgeting

Seite 1 von 4 Informationsvorlage Betrifft: Information über Gender Budgeting Der Frauenausschuss beschäftigte sich in mehreren seiner Sitzungen mit dem Thema Gender Budgeting - der geschlechtsdifferenzierten Analyse der öffentlichen Haushalte. In der Sitzung des Frauenausschusses am 29.04.2004 wird Frau Sabine Holland-Letz, Referentin des Deutschen Städtetages über die Thematik informieren. Ein Positionspapier der Referentin ist in der Anlage beigefügt. Beratungsfolge: Gremium Sitzungsdatum Ergebnis Frauenausschuss 29.04.2004 -/- 2 1) Die Sitzung wurde zum Zeitpunkt der Drucklegung dieser Vorlage noch nicht geplant. 2) Das Beratungsergebnis wurde zum Zeitpunkt der Drucklegung dieser Vorlage noch nicht erfasst. Anlagen: Nr. Ort Anlage 1 beigefügt Positionspapier Amt: Frauenbüro Dezernentin / Dezernent: Oberbürgermeister Erwin RSD AllVorlg.WPT RSD AllVorlg.WPT Seite 2 von 4 Gender Budgeting Öffentliche Haushalte sind die monetäre Umsetzung politischer Beschlüsse und Programme. Gender Budgeting bedeutet, dass der kommunale Haushalt aus einer Geschlechterperspektive analysiert, geplant und verteilt bzw. konsolidiert wird. Grundgedanke des Gender Budgeting ist, dass es keinen geschlechtergerechten Haushalt gibt, denn alle Politikbereiche haben direkte oder indirekte Auswirkungen auf Frauen und Männer. Ein geschlechtsbewusster Haushalt berücksichtigt die unterschiedlichen Auswirkungen der Haushaltsentscheidungen auf Frauen und Männer. Gender Budgeting bedeutet die Umsetzung von Gender Mainstreaming in der Finanz- und Haushaltsplanung. Die überwiegende Mehrzahl der Haushalsentscheidungen kann als "geschlechtsblind" bezeichnet werden. Ein geschlechtsblinder Haushalt ist ein Haushalt, der zwischen Männern und Frauen nicht unterscheidet und damit bestehende Geschlechterverhältnisse zementiert. Das zeigt sich beispielsweise an der finanzpolitischen Bevorzugung männerdominierter Bereiche wie die Subventionierung von Männer-Arbeitsplätzen und die Vernachlässigung frauenorientierter Bereiche. Eine Schweizer Untersuchung (Frauenrat Basel-Stadt 2002) über die Wirkung von Haushaltskürzungen über mehrere Jahre hat gezeigt, dass Konsolidierungen, die nicht explizit den Geschlechteraspekt berücksichtigen, tendenziell stärker zu Lasten von Frauen als von Männern gehen. Frauen und Männer haben auch unterschiedliche Prioritäten: Eine Münchner Bürgerbefragung 2002 ergab: Frauen räumen der Beschäftigungsförderung, der ambulanten Pflege, Bildungs- und Erziehungsleistungen, und Beratungsstellen eine höhere Priorität ein als Männer. Männer hingegen fordern vor allem mehr Geld für den Straßenunterhalt und Straßenausbau. Ziel von Gender Budgeting ist, solche Zusammenhänge transparent zu machen. Mit dem Instrumentarium Gender Budgeting sollen die direkten und indirekten Auswirkungen öffentlicher Einnahmen und Ausgaben auf Frauen und Männer gemessen werden. Im Sinne von Gender Mainstreaming verlangt Gender Budgeting keinen separaten Haushalt für Frauen, sondern die Einbeziehung der Geschlechterperspektive in alle Phasen und Bereiche der Haushaltspolitik. Eine geschlechtergerechte Haushaltsplanung erfordert geschlechterbewusste Steuerungsinstrumente. Ein geeignetes Instrument zur Analyse der Geschlechterverhältnisse ist die in schwedischen Kommunen entwickelte 3-R-Methode. 3-R steht für: Repräsentation Ressourcen Realisierung Jede Maßnahme wird nach diesen drei Kategorien geprüft. Vor diesem Hintergrund wird gefragt: Ziehen eher Männer oder Frauen von staatlichen Ausgaben und Förderungen Nutzen? Treffen Konsolidierungen eher Männer oder Frauen? Vergrößern oder verkleinern finanzpolitische Instrumente bestehende Ungleichheiten zwischen den Geschlechtern? Seite 3 von 4 Ziel ist auch, dass kommunale Rechnungswesen entsprechend den Anforderungen des Gender Mainstreaming zu gestalten. Geeignete Voraussetzungen dafür sind auch die neuen Steuerungsmodelle der Kommunen. Kommunale Leistungen werden als Produkte definieret. Eine zentrale Stabstelle, die der Verwaltungsführung unmittelbar unterstellt ist, verhandelt mit den Fachbereichen darüber, welche Leistungen in Bezug auf Menge, Qualität und Zielgruppe von Ihnen erwartet werden und was diese Leistungen kosten dürfen. Die Verhandlungen zwischen der zentralen Stabstelle und den Fachbereichen werden durch die Führung bestätigt. Als Grundlage für eine geschlechtergerechte Haushaltsplanung sollten bei der Planung der jährlichen Produktziele erstens die nach Geschlechtern getrennten Zielgruppen definiert und zweitens die damit verbundenen Ziele dargelegt werden. Ev. müssten geschlechtsdifferenzierte Daten erhoben werden. Um eine geschlechtergerechte Produktdefinition zu erreichen, fließen entsprechende Prüffragen ein, die von den Fachbereichen zu beantworten wären. Zum Beispiel: S Entspricht das Leistungsangebot den Bedürfnissen der Zielgruppen, unterschieden nach Geschlecht? S Wie setzen sich die Zielgruppen zusammen? Wie hoch ist der Anteil von Männern und Frauen, die erreicht werden sollen? S Wie sind die Wirkungen des Produktes auf die Lebenssituation von Frauen und Männern im Hinblick auf die Teilhabe an ökonomischen und zeitlichen Ressourcen? (Ganztagsbetreuung für Kinder ermöglicht Frauen, erwerbstätig zu sein, Rückverlagerung öffentlicher Ausgaben in den privaten Bereich wie zum Beispiel die Herabsetzung von Pflegeleistungen bindet zeitliche Ressourcen von Frauen) S Welches Personal wird für die Realisierung des Produktes eingesetzt? Welche Beschäftigtengruppen sind bei Einsparungen betroffen? Dem Stadtrat wird ein Haushaltsentwurf vorgelegt, aus dem hervorgeht, welche Ziele und Strategien dem Budget zugrunde liegen und welche Auswirkungen das vorgeschlagene Budget auf die unterschiedliche Lebenssituation von Frauen und Mädchen, Männern und Jungen haben. Das "Neue Steuerungsmodell" lässt sich auch mit der erforderlichen Qualitätskontrolle für ein Gender Budgeting verbinden. So ist auch bei den neuen Steuerungsmodellen eine unterjährige, vollzugsbegleitendes Controlling erforderlich. Wie kann die Dimension Geschlechtergerechtigkeit in das Berichtswesen und Controlling einer Kommune integriert werden? Anfang der 90er Jahre entwickelten Robert S. Kaplan und David P. Norton einen neuen strategischen Handlungsrahmen für das Management und Controlling in Unternehmen: Die Balanced Scorecard (BSC). Frei übersetzt könnte vom "Erfolgsplan der Verwaltung" gesprochen werden. Dieser Erfolgsplan könnte auch Qualitätsaspekte wie Geschlechtergerechtigkeit beinhalten. Durch die Einführung moderner Managementmethoden im Zuge der Verwaltungsmodernisierung hat das sogenannte Prinzip "Management by Objectives" Einzug gehalten. Diese Methode beinhaltet, dass strategische Ziele formuliert werden und Seite 4 von 4 bis auf die untere Führungseben heruntergebrochen werden. Die systematische Abbildung strategischer Ziele, die Kommunikation darüber und die Transparenz über den Grad der Zielerreichung sollen Mitarbeitern eine Handlungsorientierung bieten. Dadurch sollen strategische Ziele in operatives Handeln umgesetzt werden können. Übertragen auf die Verwaltung kann die BSC Zielperspektiven auf die Organisation abbilden, wie: Bevölkerungsorientierung, Finanzen, interne Prozesse und Geschlechtergerechtigkeit. Ziel der BSC ist, die zur Verfügung stehenden Finanzen so einzusetzen, dass sie den Wünschen der Bevölkerung entsprechen, interne Verwaltungsprozesse vereinfachen und geschlechtergerecht sind. Die öffentliche Verwaltung muss diese 4 Bereiche- ausgerichtet am Gemeinwohl- ausbalancieren. Das besondere Merkmal der BSC ist ihr integrativer Ansatz, der die wechselseitigen Abhängigkeiten von strategischer Planung, Strategievermittlung und Implementierung sowie Kontrolle berücksichtigt. Änderungen langfristiger Strategien bewirken automatisch Veränderungen in den Teilzielen. Dezernenten/ Dezernentinnen und Amtsleiter/innen nutzen die BSC als Steuerungsinstrument, um den Entwicklungsstand der Zielerreichung zu erkennen und gegebenenfalls bei Fehlentwicklungen gegenzusteuern. Ein Beispiel für derartige Steuerungsmaßnahmen auf Basis der BSC sind zum Beispiel Er höhungen der Frauenquoten in den Führungsetagen der Verwaltungen. Beträgt die Frauenquote im Verwaltungsvorstand zum Beispiel 6% könnte eine Zielgröße von mittelfristig 10% festgelegt werden. August 2003, Sabine Holland-Letz